沃尔玛、巴斯夫、宜家、星巴克这些知名企业是如何履行“企业社会责任”的?

  企业社会责任可以说是个常青话题,本期小编整理了四篇企业社会责任的小案例整合成了名为“知名跨国企业关于企业社会责任CSR的4个案例”的推文,助你对企业社会责任这一话题有更深入的了解。点击阅读!

  作为零售业巨头,沃尔玛在中国拥有庞大的供应商队伍。其中国官网的资料显示:截至2010年8月5日,沃尔玛已在中国开设189家商场,并与近2万家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%。

  实际上,自2000年以来,沃尔玛中国在供应商管理上吃过不少“苦头”,曾多次被媒体曝光,所售产品存在质量问题,例如2001年的“黑豆腐事件”、2006年的“致癌童装事件”。此外,在2004年和2007年,沃尔玛还分别遭到美国全国劳工委员会等机构和香港“大学师生监察无良企业行动”的指责——沃尔玛的数家供应商存在工作环境恶劣、剥削劳工的现象。有人甚至称,沃尔玛的“天天低价”是建立在“血汗工厂”对劳工的压榨之上。

  从沃尔玛的经历可以看出,作为 “链主”,如何让供应链在社会责任上达标,是一大挑战。2008年10月,沃尔玛在北京召开了全球可持续发展峰会,提出将建立对环境和社会发展负责任的全球供应链,并将与200家中国顶级供应商工厂合作,到2012年提高能效20%。

  为实现目标,沃尔玛中国推出了一系列倡导环保商品、环保包装的项目。从2008年开始,沃尔玛每年都会举行环保包装会及相关培训。2010年3月,沃尔玛推出了环保积分卡项目,将环保包装列为供应商表现的评估标准之一。2010年11月,沃尔玛和广东省包装技术协会共同启动了“供应商包装改进工程”,将协助供应商实现包装减量化,在满足保护、方便、销售等功能的前提下,减少过度包装。这项工程可谓一举多得,不但降低了供应商的生产成本,还降低了运输和废品处理方面的能耗,并最终减少对环境的负面影响。

  2010年11月3日,沃尔玛中国举行了“2010环保包装会”,对表现突出的供应商进行了表彰。其中,广州宝洁有限公司和可口可乐(中国)饮料有限公司获得环保包装最佳创新奖;联合利华服务(合肥)有限公司和广州市番禺区好友实业有限公司获得最佳技术成果奖;箭牌糖果(中国)有限公司和广州蓝月亮实业有限公司获得最佳持续环保奖。

  据介绍,在沃尔玛的倡议下,可口可乐公司研发了“冰露”环保轻量瓶,瓶身减重约3成,减少了35%的二氧化碳排放,同时,瓶身在饮用后可以被轻松扭挤压缩,节省了70%的回收空间。宝洁公司则积极推动环保包装,对潘婷和玉兰油的部分产品,重新设计了包装,每瓶新包装可节约13%以上的耗材,同时采用一半包膜一半纸板的新纸箱包装,使产品从沃尔玛仓库运输到门店后不必除去外箱便可直接上货架,从而减少了40%的包装纸板,重量也减轻了一半。

  沃尔玛宣称,预计在2013年完成试点供应商包装改进,基本实现 “改进工程”的目标。可以预见,“包装改进工程”将会成为沃尔玛供应链管理的一个亮点。

  国际化工巨头巴斯夫在制定战略的过程中,把“确保可持续发展”和“带动供应链企业社会责任”纳入其中,并提出了“金蜜蜂”理念。该理念寓示着人与自然的和谐双赢,强调企业在获得利润的同时,应对社会做出贡献,引导可持续发展。同时,它也意味着企业在创造价值的同时,要给予利益相关的企业回馈,从而实现利益圈的共同成长。巴斯夫推出的“1+3”企业社会责任项目,就很好地体现了这种理念。

  巴斯夫主张以一家大企业带动三家合作企业,向供应链上的三类伙伴(供应商、客户及物流服务供应商)传授企业社会责任的理论和方法,制定具体的解决方案,并通过合作企业向利益相关方传播的辐射效应来促进供应链的共生共赢。

  巴斯夫为什么要这样做?因为供应商直接影响巴斯夫产品的质量。正如蜜蜂采蜜,若众花凋零,蜂蜜的质量便难以保证;而物流环节的一点点差错,就可能对巴斯夫的形象造成极其恶劣的影响并让其承担巨额赔偿;巴斯夫的利益还与下游企业的经营活动息息相关——只有下游企业能将制成品源源不断地销往市场,才能让巴斯夫获得稳定持久的订单。

  另外,通过和供应链上的企业进行社会责任方面的合作,巴斯夫和企业之间的关系逐渐超越了一般的买卖关系,并形成了稳定的战略伙伴关系,从而给其带来了一个稳定和谐的发展环境。

  巴斯夫的“金蜜蜂”理念和“1+3”企业社会责任项目具有非常重要的借鉴意义。这是供应链上各节点企业在发展程度不均衡的情况下的合作典范。在某些发达的市场中,如果供应商发展成熟,注重履行社会责任,而且采购商、分销商亦是如此。那么,整个产业链就会形成完整的企业社会责任体系,从而实现共赢。然而,在现实中,供应商、采购商、分销商的成熟程度不一样,经营状况有区别,对企业社会责任的重视程度往往是不均等的。

  常见的情况是:供应链上的某环节企业非常注重社会责任,而其余环节上的企业却有不同程度的缺失。这样一来,只要其中一家企业有所闪失,就成了供应链上的短板,使整个供应链受到牵连,那些在企业社会责任上投入较多的企业更是满肚子委屈。这或多或少是许多外企进入中国后面临的困境。

  面对供应链上某些社会责任缺失因素的威胁,如何保证产品的质量?如何保持原有的品牌形象?不妨像巴斯夫一样,“达则兼济天下”,在供应链上传播社会责任的理念和方法,协助相关企业共同成长。

  在中国大中型城市,很多消费者都听过或选择过宜家家居(IKEA)的产品。但很多人可能并不知道,宜家的物美价廉,宜家的优质服务,很大程度上源自于其供应链上每个环节的精心设计:供应商管理、仓库管理、独特的运输服务。

  宜家的成功之路,不仅是效益之路,更是责任之路。我们可以想象,对于这样一个大规模的跨国制造业巨头,琳琅满目的成品背后关联着怎样一个复杂和大型的供应商网络!我们可以仔细来看看,宜家如何在运营活动中推动整条供应链的企业社会责任。

  在供应链社会责任的管理实践上,宜家做得最突出的是其采购行为准则,即宜家家居物品采购方式(The IKEA way on Purchasing Home Furnishing Products,简称IWAY)。IWAY是宜家于2000年向其供应商颁布的一项行为准则。要想成为宜家的供应商,必须达到IWAY的严格标准。

  在2000年,宜家面临着与其他大型跨国企业一样的挑战:消费者逐步意识到他们要清楚产品是如何被生产出来的,而NGO与媒体也日益关注劳工问题,特别是发展中国家工厂的运营状况。

  不同的是,宜家在那时候就意识到供应链社会责任的重要性,并采取了切实行动,而有的跨国企业却视而不见,成为了众矢之的。

  具体来说,IWAY分为三大领域,即外部环境、社会责任与工作条件、木制产品。三大领域下共有十九个方面,从环境改善、地面污染、童工问题到社团自由、种植人造林等,都有明确的要求,可谓涉及到供应商社会责任的方方面面。

  在IWAY的具体实施方面,宜家使用其IWAY四级阶梯模式来实现供应商从低级到高级渐进式的社会责任发展。为了保证四阶段阶梯模式的成功实施,IWAY详细列出了以下的具体要求。

  (5)通过认证:当问题完全纠正后,该供应商被视为通过了IWAY认证,同时承诺持续改进,并接受至少两年一次的重新审核。

  这样的实施方法,使得宜家的供应商始终保持在较高的企业社会责任水平,很好地回应了利益相关者的利益要求。IWAY体系通过持续改善、定期重新审核等方式,保证了具有高水准社会责任的供应商与宜家公司共同发展。

  迈克尔 · 波特的“五力模型”将企业在竞争环境中所面临的外力总结为:顾客议价能力、供应商议价能力、同行竞争情况、潜在进入者的威胁、替代品的威胁。

  许多大型企业,特别是在全球范围内进行采购的大型跨国企业,深谙“五力模型”的威力,主动增强自身的议价能力。此消彼长,诸多供应商的议价能力就会下降。供应商们虽然为数众多,但规模小且分散,更面临着众多同业竞争者的争夺。在大型企业面前,它们基本上没有什么话语权,只能死心塌地却又“心怀怨念”地跟随供应链“链主”的步伐。

  很多供应链社会责任悲剧的起源就在供应链上各方地位的不对等。在不对等的市场地位下,作为“链主”的大企业为求高利润,“充分地”压榨其供应商,将成本推向供应链上游,掠夺上游企业的利润。更多时候,不是供应商们不希望履行社会责任,而是微薄的利润让他们无力承担履行社会责任的成本。

  “五力模型”没错,错的是企业过度运用了自身地位带来的竞争力量。与之相反,著名的国际咖啡连锁店星巴克在与咖啡农的相处中有十分成功的实践。

  首先,星巴克看待自己与上下游企业的理念与众不同。星巴克认为,建立同咖啡农与咖啡社区的互利合作关系非常重要,是“赢-赢”而不是“赢-输”模式。要知道,普通的咖啡农与星巴克的实力如此悬殊,星巴克完全可以利用自身的地位优势“为所欲为”。

  其次,星巴克采取了行之有效的协作模式。为了实现善待供应商的理念,星巴克采取了和咖啡农以及咖啡社区协作的方式,具体包括支付溢价、咖啡和种植者公平条例、信用贷款等六项内容。

  在此我们仅以“支付溢价”为例进行讨论。所谓支付溢价,即星巴克支付的咖啡价格远高于咖啡在市场上的买卖价格。星巴克认为,在世界市场上咖啡种植业的经济循环体系不会给咖啡农带来利益,近年来罕见的咖啡市场低价格格局印证了星巴克的判断。看不到实际利益的咖啡农就不会在种植咖啡上进行长期的投入,咖啡的质量就会受到影响。品质不够的咖啡卖不出好价钱,这又进一步挫伤了咖啡农的积极性,一个可怕的恶性循环就此产生了。

  而星巴克对其采购实行支付溢价的方式,为咖啡农带来了可观的利润——星巴克希望,咖啡农从自己身上得到的,不是剥削与贫穷,而是公平与利润。

  与此同时,星巴克咖啡采购合同中的透明条款保证了支付溢价的实现。条款要求供应链上各节点的参与者,都需要详细记录价格支付情况,并提供证明材料。星巴克在采购时,认真核实材料的真实性,确保咖啡农能够从中获利。

  作为原料的买家,星巴克主动提高咖啡原料价格的行为是否有违所谓的“经济理性”?其实不然。星巴克当然不是慈善机构,它有强烈的利润增长需要。但不同于短期压榨行为的是,当一个企业把眼光放远,寻求长期的利润增长和可持续发展时,它就必须考虑企业社会责任和供应链社会责任——这种责任不仅仅关乎自身运作,而且惠及整条供应链。

  正如星巴克董事长、创始人霍华德•舒尔茨所说:“星巴克不是一个完美的公司,我们每天都在犯错误。我们的商业模式可能不比其他人好,但从公司创建的第一天开始,我们的商业模式就是要在赚钱和社会责任之间取得平衡。”

  星巴克的理念就是要让公司和利益相关者实现共赢。2009年12月,星巴克在中国范围内启动的“共爱地球平台”就很好地体现了这一理念。“共爱地球平台”就是把很多公益活动整合在一起,例如:星巴克的咖啡将以负责任的方式种植、以合乎道德的方式交易;星巴克的杯子将是可重复利用或回收利用的;星巴克会通过节约能源和水资源等方式,减少对环境的负面影响;星巴克每年将贡献超过100万个小时用于社区服务……

  当我们看到星巴克在世界各地不断开店,业绩不断增长的时候,当我们再回头看看“三聚氰胺”事件的时候,不妨思考什么是“欲达己,先达人;欲立己,先立人”。正所谓“先舍而后得,有舍才有得”,听上去飘渺的道家理论,正被有远见卓识的企业付诸行动。处在同一供应链上的企业是利益的共同体,善待供应商,就是善待企业自身。