创业公司如何找到合适的高管?

  找人也许是CEO最重要的职责,而往往创业公司一开始,产品,销售,运营,供应链总有某一方面弱,如何快速找到合适的能独当一面的高管就显得尤为重要。

  本篇分享来自于Coinbase的CEO Brain Armstrong, (Coinbase是知名的虚拟货币交易服务商,刚刚融了1亿美金的D轮,已经跨入独角兽行列),Brain系统性地把整个过程分成了7个步骤,全程3-6个月,并且仔细地分析每个步骤容易出错的点,希望对各位创业者有帮助。

  在我看来,找人是CEO最重要的三个职责之一,而高管对于公司影响巨大,寻找,吸引的过程和方式也跟一般的员工有所不同,以下我来分享一下关于雇用高管的一些个人经验。

  往往需要聘请的高管岗位的工作内容是创始人不熟悉的领域,所以作为创始人首先要做的是来一节该领域的速成课程。假如你要找的是财务VP, 那么你要在自己的人脉中找到三个CFO, 财务VP,或者是成功聘请过财务高管的CEO。跟他们聊天的过程中,你要弄清楚这些问题:

  聊天最后,你可能会问问对方对这个职位是否感兴趣(我这么做过几次,但目前还没有成功过),但也许现在还不是时候,因为你还没有对职位进行定义,这部分我们会在第三个步骤中涉及。三次聊天过后,你会了解一些基本信息,但远远还没有到专家的程度,但这不重要,我们继续。

  下一步你要决定谁来评价候选人,通常情况下你会需要不同人的意见。把雇用委员会的人数设在4-7人,你想有足够多的意见,但不可以浪费太多时间(每个委员会成员见一位候选人需要1-2小时,时间合计起来就很恐怖)

  这里,一个容易犯的错误是,你先决定你需要什么样的人,然后告诉雇用委员会你的结论。我的经验是,你要从每个委员那里获得他们的意见,然后合成所有人的意见,这样更能让雇用委员会成员参与进来。你可以进行分配,让每个委员面试的时候有不同的侧重点,这样往往会比较有效率。

  MOC只是一个叫法,有些人管它叫JD,profile,其实都是一个意思,是时候整合统一每个委员的意见,明确公司要什么样的人:

  结果:我们想要未来12-18个月里面他/她取得什么样的工作成绩(4,5点明确的可测量的结果,根据重要性排序)

  能力:要达到上面的结果这个人应该具有什么样的具体的技能/经验?哪些是必须要有的,哪些是锦上添花

  我通常会先去询问雇用委员会成员关于结果和能力的建议,汇总所有人的想法,就有了第一版的MOC,然后我会尽量让雇用委员会见面开个会来决定最终版本,要确保所有人的意见都被考虑到了,同时也要寻找统一。

  我通常会把能力清单里面前三点作为必须有的项目,如果你的必须项多于3点,那么有可能这样的人会特别难找。

  有了MOC之后,应该整个雇用委员会都清楚知道要找什么样的人,但这真的是说起来容易,做起来很难,基本在每一次高管招聘的时候,我们都会在后来的阶段回来重新修改MOC。

  如果是VP或者C-level的职位,而且时间特别紧急,那么我建议用猎头,否则的话其他两个渠道会更便宜,也可能会达到很好的效果。

  理论上来说,他们可以帮你更快地找到拥有相关背景的候选人,如果又快有好的话,钱花的也是值得的。

  我总结原因是缺乏跟猎头打交道的经验,加上CEO也许一开始无法分辨哪些是好的猎头,而跟任何的服务性行业一样,好的猎头也许还不愿意为你服务。

  想要猎头公司成功找到候选人,CEO需要跟猎头之间建立互信,在选定服务之前,见至少三家以上的猎头公司,面试那个即将服务你的人,而不是猎头公司的合伙人,这个面试应该跟你面试员工差不多,因为这个人至少在未来一年或者更久的时间里面为你服务。

  从这里开始,我们会不断重复经历寻找合适候选人,跟候选人建立关系,评价候选人,发出工作邀请这个循环的过程,任何一步中,CEO必须不断地问自己:这周的候选人中是否至少有3个人让我兴奋?如果答案是否定的,那么你就要回到“寻找后续人”这一步,确保你在源头上有更多的供给。

  跟聘请所有其他的职位一样,作为CEO,你要用公司的愿景和个人魅力让候选人愿意与你共事。候选人选择一家公司最大的原因应该是公司的使命以及即将共事的人,薪酬等其他因素当然也会有影响,但他们的重要性对于高管级别来说往往更靠后。

  理想的情况下,会面的地点是你的办公室,这样候选人会对公司的人和文化有个初步的认识。办公室里面的每一个细节在这个时候都是第一印象,尽量留一个好的第一印象。

  下一步,候选人应该与3到4名聘用委员会的成员进行会谈面试,如果委员的反馈都不错的话,那么候选人应该为聘用委员会做一次展示演讲,然后回答委员会的一些问题。

  如果一切都比较顺利的话,比较随意的场合会让你跟候选人之间的关系更加紧密,从心里学的角度来说,一起散步是有很多好处的:散步让人放松,让对话进行得流畅,散步代表的是你们共同向一个目标前进(跟见面时坐在桌子的两个对立方是不一样的)

  评价最初是从第四个步骤(寻找合适的人选)开始,对于候选人是否合适这个岗位,我喜欢对MOC进行量化,对于每一个该岗位必备的素质和锦上添花的素质我都会进行1-5的打分。然后你可以把必素质的权重提升,然后打分加总后,你 就得出一个排序,得分最高的候选人必定是你最先联系的。

  一旦进入到了面试的阶段,可以运用类似“greenhouse”的记录系统来生成面试记录评分卡。

  使用面试记录评分卡有助于让雇用委员会的面试围绕之前大家讨论同意过的必备素质进行,同时,这个评分卡也会不断积累数据,长期看来,这些数据可以避免让公司重复面试同一个人,分析这些数据可能得出公司招人时候的一些无意识的偏见。

  通常如果面试顺利的话,我会让候选人为雇用委员会做一场展示,这通常会为与候选人一起共事是怎样的提供很多线索。

  候选人面对一群人的时候能否清楚地表达自己的观点?他控时间的能力怎么样?临场应变的能力怎么样?在Q&A环节的时候,他们是否能保持开发的心态去接受不同的观点?

  (10分钟)告诉我们一个你遇到过的非常有挑战性的项目,你是如何跟你的团队合作取得成功的?从这个项目中你学到了什么,如果让你再做一遍,在哪些地方你会有不同的选择?

  (5分钟)如果让你把团队人数从20人增长到200人,你会怎么做?这个过程中,组织架构会怎么改变?增长的过程中,你怎么招聘和留住精英?

  对于半个小时的展示来说,这里面包含了太多的信息,我们的目的是想看看候选人是否能把信息精简到最重要的点,并且用简洁的方式表述出来(这是我们公司的文化)。

  另外一个命题是让候选人展示一个他们任职后180天的工作计划,但是这里有个前提是候选人必须十分了解公司。

  决策会上,每个委员都会对候选人表达意见,建议从委员会里面经验相对较少的委员开始,避免群体意见一致。

  决定任用一位候选人不需要委员会的所有人都同意,但是至少应该有几票是坚决的同意,最好是没有完全不同意的。这种决策会的讨论有时候会十分激烈,最好能够提前指定决策的机制。要求全票通过才能任用某人会大大降低招聘效率,我的习惯是最好得到以下的3类人的投票,换言之,下面三个人都有一票否决权。

  Bar Raiser(该概念来自于Amazon,用来确保新人与公司文化保持一致。Bar raisers是一群在各个岗位都是精英的评估人,对应聘者录用与否拥有表决权。即使应聘者应聘的岗位不是他们所擅长的领域,也不影响他们对应聘者的表决权。他们在亚马逊在招聘环节中扮演重要角色,同时也在其他部门做全职工作,可能是财务、营销或者开发等工作岗位上的员工。)

  当然,背景调查也可以在第一次见面之后就开展,这样也许会因为背景的瑕疵而避免浪费面试时间。关于背景调查我可以单独写一篇文章,但篇幅有限,这里我就列出几点重要的:

  你应该要问候选人要一部分他主动提供的曾经与其共事人的联系方式,当然,这些联系方式基本100%的反馈都会是正向的,所以,自己去联系一些候选人没有提供的曾与其共事的人就显得尤为重要,在我看来,任何一名高管的聘请都不能省掉这一步。

  通过你自己的人脉,你应该可以找到一些候选人曾经共事过的联系人,当然这个过程中,你要特别留心不要跟候选人的现任公司产生任何的麻烦,在问任何一个联系人之前,尽量都请求对方保密,对方答应后再透露候选人的名字。

  询问具体的任职日期也是一个好的背景调查的方式,有些候选人会因为之前工作经历中遇到问题而隐瞒整段工作经历。

  背景调查中一个单独的负面的评价不应该左右你的聘请决定,但一旦有了一个负面的评价,你应该顺着这个方向继续寻找可能存在的其他问题,成熟的候选人会找到一个好的方式沟通之前工作中不愉快的经历,不会埋怨或者批评其他人。

  如果不是一个非常确定的Yes,那么请不要聘请这个人,每一个新进的员工应该都会把公司的整体员工水平往上拉。

  一想到这个人周一就可以来工作了,你的内心应该是兴奋的,如果你并不感到兴奋,那么这个候选人也许不是一个对的人。

  面试的时候注意候选人的价值观是否与公司一致,这样有助于培养一个强大的公司文化,但同时也不要一开始就否定异质性。

  对于高管职位而言,想想一下如果在你不插手的情况下,请这个候选人为公司招5个人,想象一下这个候选人要代表公司形象对外交流,如果这些想象让你感到不舒服的话,那么你不应该聘请这个人。

  这个候选人在某些方面是否要比你强?在面试的过程中,你是否跟候选人学到了一些东西?这些往往是一个合适高管的迹象。

  关于薪酬,可以与市场上的专业薪酬调查机构合作,了解市场行情,否则的话,你只能根据几个数据进行猜测。最终的薪酬应该是根据公司的岗位等级,市场行情,以及公司的薪酬结构(股份与工资比例)体系决定的。

  发出工作邀请函后,最好能跟候选人见个面,你需要很好的传递出股权的价值,不是所有的候选人都能正确评价股权的价值。你可以像Buffer这家创业公司一样,列出在各种可能性下,股权的价值(链接在此,有兴趣的小伙伴可以自行Google,内容很详尽)原则是,一定要尽可能地透明。

  某些人喜欢为讨价还价留有空间,所以一开始的薪酬定的比较低,这可能带来不公平,一些候选人在讨价还价上比其他人在行,而且这个讨价还价往往给你们的关系开了一个不是特别好的头,所以我的做法是根据公司的政策和市场的行情直接给予一个合理的薪酬。

  候选人在面试的时候见过的公司的人应该继续跟候选人保持联系,你可以让董事会成员或者投资人帮你说话,原则是让候选人觉得这里有他的朋友,而且每个人都很尊重他/她。

  招到好的高管不是一件容易的事情,我个人的经历里面每次都用了6-12个月。在这漫长的过程中,我每周都会跟这个事相关的人(猎头,内部招聘HR,负责面试的投资人等)开一个半个小时的会,这会有助于保证招聘持续进行,公司不会忘记跟任何候选人保持联系。

  最后,当一个高管正式上班后,在最初了30天之内,请确保你留了足够的时间跟他交流,帮助他适应新的环境。

  无论什么样的企业,要想找到优秀的人都很困难,更何况是初创公司。招人既是一件考验智力的事情,又是一件考验体力的事情。像阿里、小米这样如今看来光鲜亮丽的公司,这个问题也不可避免。前人在不断试错中总结出的经验,快记好笔记。