不同的企业文化 不同的生命力

  上一节课中,我们了解到了企业文化的价值和特征,企业文化是企业的核心竞争力,是企业持续发展的重要力量源泉。

  核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力,企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。

  卓越的企业文化是企业基业常青的基础,这些基本上成为各企业的共识,对于企业文化的关注与研究是现代商业竞争和发展的必然。

  企业文化看不见、摸不着,但却是存在的,而且无所不在, 存在于无形之中,却对企业起着至关重要的作用,影响着员工的灵魂,对员工的行为起约束作用,是企业的无形统治者。

  2. 如何对企业文化测评和诊断,究竟应如何让企业全体人员看见企业(或企业)那些看不见的文化?

  3. 竞争对手的企业文化到底是什么,他们的企业文化为竞争对手带来了哪些竞争力,哪些我们可以学习借鉴,哪些不能借鉴?

  鉴于企业文化是一种庞杂而抽象的概念,为了研究或测量的需要,常将企业文化予以分类,以使企业文化的抽象程度降低。

  很多人都曾有过求职的经历,大家在各大招聘网站上找工作,看到的岗位信息大都没有明确的职责描述和任职要求,想了解该公司的企业文化,更是无从下手。

  出现这类人岗不匹配的问题,往往不仅仅是自身能力态度的原因,岗位性质和企业文化也是不容忽视的因素。

  在不同企业文化的公司里,即使在同类岗位担任一样的职责,上级和周边同事跟你的沟通及合作方式也可能都是不一样的。

  接下来我们以员工在不同企业文化的公司里工作的氛围为例,给大家介绍企业文化的几种类型(对话内容纯属娱乐):

  权力导向型文化,也称作集权式文化、铁腕型家长文化,权力中心只有一个,通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者,以相当权威化的方式运作。

  人员导向型文化,也称作利他导向型文化,在这种文化中,重视个人的文化,主要由个人主导工作,强调个人价值与专业,员工对企业的忠诚度较低。

  角色导向型文化,也称作各司其职的文化,在大型且注重既定程序的公司里经常可见,每个人的角色、工作程序,以及授权程度,均清楚界定。

  任务导向型文化,也称作目标导向型文化,在这种文化中,管理者关心的是不断地和成功地解决问题,对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。

  这类企业采用的组织结构往往是比较灵活的,比如采用矩阵式、网络式,甚至更前卫的虚拟小组,为了对付某一特定问题,企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源,而一旦问题解决,人员将转向其他任务。

  对于企业文化类型,不同观点有不同的分类方法,每一种分类都着眼与不同维度,比如经营风格、企业状态、关注的要素侧重等等,常见的分类简单概述如下。

  1)人文关怀的文化(humanistic-helpful culture):鼓励企业成员积极参与企业事务,并相当重视团体中的个人。企业希望成员间能有开放的、支持的、建设的互动。

  2)高度归属的文化(sffiliative culture):企业成员对其所属工作团体能有相当的认同、友善的态度、开放的心胸与强烈的满足感。

  3)抉择互惠的文化(approval culrure):避免冲突,强调和谐的气氛,支持他人意见,可换取他人对自己的支持。

  4)传统保守的文化(conventional culture):保守,重视传统,特色是层级节制,严密节制。要求成员顺从决策,恪守规则。

  6)规避错误的文化(avoidance culture):有罚无奖赏的文化,若表现优良,则理所当然。有”多做多错,少做少错,不做不错”的心态,企业成员不再愿意负担任何责任,将自己受责备的可能性降至最低。

  7)异议反制的文化(oppositional culture):此种企业充满了反制对立的意含,异议份子往往是令人赞赏的对象。

  当然,适度的异议具有良性的刺激,但若过度,则会产生一些没有必要的冲突,如此问题不但很难对症下药,亦难获得解决。

  8)权力取向的文化(power culture):此种企业不注重成员的参与,重视职位所赋予的权威易言之,企业成员相信,只要攀登管理阶层,监控部属,并对上级的需求做响应得的奖励。

  9)竞争文化(competitive culture):即成王败寇,企业成员会因突出的表现而受到奖励与重视,企业成员彼此处于竞争态势,不可自拔,合作意愿底。

  11)成就取向的文化(achievement culture):处事有条不紊、能够自行预定目标与完成目标的个人。

  12)自我实现的文化(self-actualizing culture):此种文化有三个特点:一是重视创造性,二是质重于量,三是兼顾工作的完成与个人的成长。

  进一步,库克和卢梭(Rousseau)对企业文化类型又进行了整理,分为三大类,分别是满足文化、安全/人际文化和安全/任务文化。如表

  美国企业管理家E 戴尔和A 肯尼迪,在深入考察世界500强企业后,发现大部分企业的文化按照经营风格可概括为以下四种类型:

  2)努力工作及尽情享乐文化:工作与娱乐并重,企业成员喜欢采用低风险、迅速回报的方式来取得成功。

  4)注重过程文化:很少回报或完全没有回报,成员很难衡量自己所做的事,只能把全部精神放在“如何做”上,也称“官僚”文化。如图戴尔和肯尼迪的企业文化类型模式。

  美国密西根大学工商管理学院的卡梅伦(Kim S.Cameron)以企业接受风险之程度(内向─外向)及企业行为之弹性程度(弹性─控制)为构面,将文化分为四类:支持型文化、创新型文化、效率型文化及官僚型文化。

  1)官僚型文化(berueauratic culture) 特征是企业层级分明,有清楚的责任及授权,工作标准化和固定化,行事态度谨慎保守,此类型文化通常建立在控制和权力的基础上,不喜变革。

  2)创新型文化(innovative culture)特征是面临的竞争环境较为复杂、多变、激烈及动态性,在这种环境下,具有企业家精神或充满企图心的人较容易成功,工作较具创造性、挑战性和冒险性。

  3)支持型文化(supportive culture)特征是企业环境通常相当开放、和谐,有家庭温暖的感觉,企业中具有高度的支持、公平、鼓励、信任与开放,具有很高的相互合作精神,是十分重视人际关系导向的工作环境。接受变革。

  4)效率型文化特征是企业重视绩效和讲究效率,存在相互竞争的氛围,经常冒大风险和接受大变革。如图 Cameron的企业文化类型模式。

  Robert E.Quinn教授用两个主要的对立维度(灵活性-稳定性)和(关注内部-关注外部),可将代表企业文化特征的指标分成四个主要的类群,代表着不同特征的企业文化,分别被命名为:

  1)团队型(clan。也有翻译为家族型):强调人际关系,企业就象一个大家庭,彼此帮忙,忠心和传统是重要的价值观,重视人力资源发展所带来的长期利益、士气及凝聚力。

  2)活力型(adhocracy):特点是强调创新与创业,企业比较松弛非规范化,强调不断的成长和创新,鼓励个人主动创新并自由发挥。

  4)层级型(hierarchy也有翻译为官僚型):强调规则至上,凡是皆有有规章可循,企业重视结构化与正规化,稳定与恒久是重要的观念。领导以企业有良好的协调和效率为荣。

  1)J型文化:日本式企业文化称为J型文化,主要特点如下:实行长期或终身雇佣制度,使员工与企业同甘共苦;

  管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导;

  人们树立牢固的正题观念,员工之间平等相待,每个人对事物均可作出判断,并能独立工作,以自我指挥代替等级指挥。

  2)A型文化:美国一度盛行的、人际关系淡漠的企业文化模式称为A型文化,主要特点如下:短期雇用;迅速的评价和升级,即绩效考核期短,员工得到回报快;

  所以,Z型文化能满足员工身利益的需要,符合美国文化,又学习日本管理方式的长处,是美国企业发展的模式。

  即企业没有固定的业务和战略方向,今天经营这个业务,明天经营那个业务,内部无法形成知识、经验和管理沉淀,企业做什么不做什么,完全凭企业领导者看到的机会。

  一般是中小型企业特有的现象。战略随环境变动而转移,其组织结构缺乏秩序,职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

  因为企业的经营和管理要素比较多,所以这种企业文化分类出的类型同样较多,没有固定的,下面是常见的示例:

  垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风,金字塔式组织结构,注重对标准、规范和刻板程序的遵循,组织内部缺乏竞争,人们暗地里勾心斗角。

  参与型企业文化就是指企业要营造一种民主和谐的管理氛围,让员工参与到企业管理当中去,充分发挥员工的聪明才智,调动积极性,实行自我管理。

  参与型企业文化建设的核心是放权管理,即大多数管理决策是由下层管理者或员工自己做出的,下属有较大自由度,企业决策者愿意吸取并注意采纳下属意见。

  实例表明,参与型企业文化能够促进企业形成高度的团队精神,减少决策失误,保证企业持续平稳地发展。

  基于人人都是人才的认知,海尔集团推出了赛马不相马和你能够翻多大跟头,就给你搭建多大舞台的发挥人才作用的机制。

  SBU经营就是每个人都是一个SBU,即每个员工都是一个公司,每一个员工都有市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬,表现在每个人都有一张损益表。在为用户创造价值的过程中体现自己的价值。

  许多中小企业的经营活动受到乡土文化的深刻影响,因此企业在进行文化建设时将乡土文化作为企业文化的基础。

  特别是那些具有地域特色的乡镇集体企业和部分中小企业,或资源依赖于地方,或员工来自于本土,或产品销售主要集中在本区域,或产品品牌本身就源自于乡土文化,企业的生产经营活动带有典型的地方特色,企业员工的内心也深深地保留着乡土文化的印记。

  一方面企业文化的核心理念与乡土文化核心理念容易合拍,易于被员工接受,不会在员工的心理上造成文化扭曲,以致产生精神摩擦。

  这样的企业主要是从事高新技术产品的研制、开发、生产,科技成果产业化以及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务活动的企业。

  在人员结构上以科技人员为主体,技术与产品附加值高于传统产业,研究与开发投入比例较高,重视技术进步,重视知识产权保护,无形资产多。

  科技型企业文化特点:一是坚持以人为本,强调尊重人,给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台,客观、公正、科学、效益是他们追求的目标。

  二是具有区别于传统产业的企业精神、企业价值观,坚持用先进文化凝聚人、培育人、激励人,科研人员多乐于接受新事物、敢于冒险、不怕失败、具有创新精神。

  四是具有远大的发展目标和发展战略,坚持文化育人,典型引路,培育高素质的员工队伍,促进企业的跨越式发展。

  持续成长的公司,尽管战略和运营总在不断适应变化的外部世界,但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。

  在自然界,各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的,“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。

  根据国内一些优秀企业的特征,依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征,类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化:

  下面提到的这些优秀的企业在过去的发展过程中,因为受到市场和业绩压力的影响,也开始进行变革,包括对企业文化进行变革。

  象文化在中国企业里表现了这样的特征:企业的工作环境是友好的,领导者的形象犹如一位导师,企业的管理重心在于强调“以人为本”,企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。

  报告对这类企业文化的代表提供了10家企业,它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

  而这种文化下又有两种截然不同的做法,一类是万科这样倡导现代人文精神的企业,另外一类是倡导最朴实的“家文化,亲情文化”的企业。

  但对于王石来说,他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加,而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。

  同时,万科推出了“培养专业经理阶层,鼓励优秀人才为企业长期服务,提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。

  因此,万科很早就致力于成为学习型组织;成为职业经理人当家的公司;竭力打造“阳光照亮的体制”。

  而雅戈尔这家服装企业,则创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化,尤其是改善外来员工的居住、生活条件。

  在对待犯有错误的干部、员工时,公司从不严厉批评,而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”,为员工创造了自省和提高的公司氛围。

  重视员工在工作和工作以外的不同角色,如:劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色,真正把员工视为内部顾客。

  在格兰仕,始终有一支能坚持“持久战”的核心团队;数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平,反映在精神上则是给了全体员工一种归属感;这种归属感还延伸到了经销商。

  报告认为在狼文化特征的企业里,充满活力,有着富于创造性的工作环境;领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现;企业最为看重的是在行业的领先位置;而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。

  公司有一种强烈的扩张欲望,一旦找到突破口,不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,研发队伍超过万人,营销人员更是每次出征都给自己立下军令状,破釜沉舟,不达目的誓不罢休。

  华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大,也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久,所以华为不断强调危机意识,总把自己放在一个攻击者位置,正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。

  曾经在面对国美的封杀和舆论质疑时,董明珠铁腕操刀,抛开家电连锁卖场,通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”,形成了强有力的渠道控制力,也就能根据实际情况采取灵活的价格政策,从“淡季贴息返利”和“年终返利”,到免费保修6年的售后服务,都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。

  在狼文化的企业里,领导者无不是强势代表。不过,这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明。

  两大民营汽车企业比亚迪和吉利的狼性文化,则体现在领导者对业务和创新的“成王败寇”式激情创新上。

  从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”,到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”,比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。

  造轿车也是李书福最大的梦想,认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩,打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。

  他的信念是:想得到的东西就一定要想方设法去得到,否则就是空想。要主动站在真理一边,坚持实践。

  具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织,领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现,企业靠强调胜出来凝聚员工,企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。

  伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言:羚羊跑得慢就会被吃掉,狮子跑得慢就没吃的,这就是优胜劣汰的自然法则。

  公司鼓励内部创业和企业家精神,从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰,总不免有些失败,但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。

  平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争,也有团体之间的竞争;市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设,大大小小的竞赛每年都会如期举行。

  由于以追求稳健发展为最大特征,因此这类企业的工作环境规范;企业靠规则凝聚员工;企业强调运营的有效性加稳定性;企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。

  海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越,但是它在实现创新中也强调和合,行王道而非诡道,走稳招而不走险招。

  国际上成功率很低的流程再造,海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上,不借助咨询公司,只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造,并取得了应有效果。

  西方管理界最近流行一句话:“战略就是实施”,因为战略制定只是少数人在短期内的事,而战略执行却是多数人长期而为之事。

  海尔中层干部的个体素质并不是最强的,但以张瑞敏为核心,以海尔文化为基础,就形成了一个最强的组织。

  上述文化分类让我们对各类文化有更周延的了解,就分类标准而言,库克与赖佛提较符合穷尽的原则,但分类略嫌庞杂。

  Quinn、Cameron等学者分类的纬度大致相同,均是以“内-外”和“控制-灵活”的竞值架构四分,分类的结果也大致相同。

  企业文化类型各家说法不一,其分类构面有的从领导的角度分,有的从员工的表现与态度分,有的则以企业目标的达成分;由于企业结构不同、企业目标不同、企业成员组合不同,其分类方式也不一样。

  当然,并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素,同时,基业长青是所有企业的终极梦想,但正是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了重大影响。

  而持续成长的公司,尽管它们的战略和运营总在不断调整以适应变化的外部世界,但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。